ボーナスはどう決める？賞与原資の決め方・中小企業の平均額や注意点

頑張って働く従業員に、適切なボーナスを支給したいと考える企業は多いでしょう。しかし、「どのようにボーナスを定めたらよいかわからない」や「適切な金額設定の方法を知りたい」などの悩みを抱えるケースも多く見受けられます。

そこで当記事では、ボーナスの適切な決め方について解説します。賞与原資（ボーナス原資）や中小企業のボーナス平均額・注意点も解説するため、従業員に適切なボーナスを還元したいと考える企業担当者様は、ぜひ参考にしてください。

1 ボーナスとは？定義や役割について
- 1.1 ボーナスの定義・役割
- 1.2 ボーナスの支給回数
2 ボーナスを支給するメリット・デメリット
- 2.1 ボーナスを支給するメリット
- 2.2 ボーナスを支給するデメリット
3 ボーナスを支給しないメリット・デメリット
- 3.1 ボーナスを支給しないメリット
- 3.2 ボーナスを支給しないデメリット
4 ボーナス（賞与）の種類は主に3つ
5 ボーナスはどう決める？賞与原資の決め方も
- 5.1 ボーナスの一般的な決め方
- 5.2 賞与原資の決め方
6 中小企業のボーナス平均額
7 ボーナスを決める際の注意点
8 適切なボーナスの算出にはベースが重要

ボーナスとは？定義や役割について

そもそもボーナス（＝賞与）とは、どういったものなのでしょうか？ボーナスの適切な決め方を知るうえで、「ボーナスの定義・役割」について正しく把握することは重要な意味をもちます。

ここでは、ボーナスの定義や役割をはじめ、基本的な支給回数について解説します。

ボーナスの定義・役割

ボーナス（賞与）とは、毎月支払われる給与とは別に、従業員に支払う報酬のことです。ラテン語の「ボヌス（※よいという意味）」から派生した言葉であり、企業が利益をあげた際に、その一部を従業員に還元する仕組みです。（※利益が出なかった場合にも、ボーナスを支給するケースは多いでしょう。）

ボーナスの種類は、「夏季賞与」「冬季賞与」をはじめ、業績がよい年に支給する「臨時賞与」や、決算時の業績によって支給する「決算賞与」も存在します。とくに決算時の賞与は、企業にとって節税対策にもなるでしょう。

ボーナスは従業員にとってご褒美の役割もあり、ボーナスの支給によって、従業員の意欲を高めることにも役立ちます。

ボーナスの支給回数

ボーナスの支給回数は、企業によってさまざまです。一般的には、夏と冬の「1年に2回を支給する」ケースが多いものの、年1回だけ決算賞与を支給する企業も見受けられます。

ほかにも、夏季賞与・冬季賞与に加えて、「決算賞与」を支給する年3回のパターンも存在します。支給回数が4回をこえると、4回目のボーナスは「給与」という位置づけになるため、社会保険の支払いが発生する点には注意が必要です。

ボーナスの支給回数が多くなれば、従業員の「業績に対する意識」が高まる可能性もあるものの、手続きを行う担当者にとっては、負担が大きくなる傾向にあります。そのため、ボーナスの支給回数は、企業が「ボーナス支給でどういった目的を達成したいか」によって決めるとよいでしょう。

ボーナスを支給するメリット・デメリット

厚生労働省の調査によると、令和5年度において「ボーナスを支給する（予定も含む）」と回答した企業は、86.0％におよびます。つまり、大半の企業はボーナスを支給しているといえます。ここでは、ボーナスを支給するメリット・デメリットについて解説します。

参照元：厚生労働省＿夏の賞与の支給状況

ボーナスを支給するメリット

多くの企業が、従業員に「ボーナスを支給する」メリットは、以下の通りです。

モチベーションアップ

従業員の目線で考えると、給与以外の報酬をもらえるため、いっそう仕事を頑張ろうと思えるでしょう。モチベーション低下で離職を検討していた場合にも、ボーナスが支給された後に、考えなおすケースも見受けられます。頑張った分に応じてボーナス金額もアップすれば、モチベーションがさらにあがる可能性もあります。

また「年俸制でボーナスなし」と「給与とボーナスあり」のケースで、どちらもトータル年収が同じだった場合にも、「給与とボーナスあり」の方が、お得な気分になる人も多いでしょう。

競争心を刺激できる

人事評価制度の結果をボーナスに反映するケースでは、ボーナス額を見ることで、自分がどれだけ評価されているかがわかります。こうしたケースでは、「さらに評価をあげて高いボーナスをもらいたい」と思うことにつながり、従業員の競争心を刺激できます。

とくに上昇志向の高いメンバーが揃う傾向にある「スタートアップ」や「ベンチャー企業」では、競争心を刺激することで、お互いが切磋琢磨しながら成長しやすくなるでしょう。

ただし、プレッシャーに弱い従業員や、マイペースに仕事をしたい従業員には、効果がない可能性もあります。

人件費を調整しやすい

ボーナスは毎月固定の給与とは異なり、一定の範囲において企業の裁量で支給額を決められるため、人件費を調整しやすいことが特徴です。

とくに業績変動型の場合、企業の利益があがらなければ、一定範囲での金額ダウンといったコントロールも可能です。その際には、「〇〇の理由で業績が一時的に低下した」などと、従業員に状況をアナウンスする点も忘れてはいけません。

業績が戻った際には、その分において従業員に還元し、「業績があがったので、ボーナス額に反映しました」と伝えるとよいでしょう。

ボーナスを支給するデメリット

従業員へのボーナス支給は、メリットがある一方でデメリットも存在します。ボーナス支給による主なデメリットは、以下の通りです。

離職者が一定の時期に集中する可能性

ボーナスは月給より高い金額が支給されるケースも多く、貯蓄や大きな買い物に充当する人もいるでしょう。そのため、退職について検討している従業員で、「ボーナスをもらってから退職しよう」と考えるパターンも多く見受けられます。

同じ状況の従業員が多い場合、ボーナスを支給した直後に退職者が集中する可能性もあります。同時期に退職者が相次いだ場合、企業は採用活動を急いですすめる必要があり、今後の事業計画が狂う恐れもあるでしょう。

ボーナス支給後の一斉退職を防ぐには、従業員と日頃からコミュニケーションを取り、不満を取り除く姿勢も大切です。

業績悪化で減額時にモチベーションダウンの可能性

業績悪化で、やむなくボーナスの減額を実施するケースも見受けられます。

「ボーナスは支給されないこともある」と頭では理解していても、実際にボーナスが減額されると、モチベーションは下がるものです。

とくに「大幅な減額」や「ボーナス自体をカット」といった事態になれば、モチベーションダウンは必須でしょう。企業に対して不満を抱えている場合には、ボーナスの減額が退職を決意させる引き金になるかもしれません。住宅ローンなどをボーナス払いで返済している従業員であれば、生活面への支障といった側面から、退職につながる可能性もあるでしょう。

透明性がないと不平不満が出る

ボーナスを毎回支給している場合にも、金額に対する透明性がないと、不平不満が出ることもあります。たとえば、完全一律の金額を支給する場合には「自身の頑張りは一切反映されない」と思う可能性があるでしょう。自分の方が頑張っているにもかかわらず、手を抜いている（ように見える）同僚のボーナス金額が高ければ、上司の主観で金額を決めていると思うかもしれません。

せっかくボーナスを支給しても、不透明なことで不満が募るのであれば、本末転倒です。

ボーナス金額を決定した後は、従業員に対して「金額算出の背景」について説明するとよいでしょう。

ボーナスを支給しないメリット・デメリット

多くの企業がボーナス支給を実施するなかで、あえてボーナスを支給しない企業も存在します。ここでは、ボーナスを支給しないメリット・デメリットについて解説します。

ボーナスを支給しないメリット

企業がボーナスを支給しない主なメリットは、以下の通りです。

ボーナスに関する煩雑な業務がない

ボーナスを支給しなければ、ボーナスに関する手続きを行う必要がなく、企業担当者に負担がかかりません。

ボーナスの手続きでは、「人事評価制度の整備」や「業績との連動による支給額決定」など、多くの手間がかかります。従業員へのフォローも考慮する場合には、ボーナス金額に対する各自への説明も必要です。

ボーナスを支給したいものの、ボーナスに関する業務の負担を減らしたい場合には、以下のような方法も検討するとよいでしょう。

人事評価制度の整備を外部に依頼
人事評価制度と報酬を連動できるシステムの導入

年間にかかる人件費が明確になる

ボーナスを支給しなければ、従業員に支払う報酬は、毎月の給与のみです。給与額は昇給のタイミングまで一定であるため、年間にかかる人件費が明確になります。トータルの人件費がわかれば、将来における経営プランも立てやすくなります。

ただし、ボーナスを支給しない企業の多くは、ボーナスを支給する企業よりも給与額を高めに設定するケースが多いでしょう。ボーナスを支給しないことに加え、「ボーナスを支給する他社と同等の給与額を設定」する場合には、報酬以外の魅力をアピールする必要があります。

離職者が出る時期に偏りが出にくい

ボーナスを支給している会社は、ボーナスを支給した直後に離職者が増える傾向にあります。具体的にいうと、夏季賞与を支給した直後の9月前後や、冬季賞与を支給した後の1月前後です。最初からボーナスを支給しなければ、離職時期に偏りが出にくく、採用計画を立てやすいでしょう。

しかしボーナス支給がないことで、求職者から「そもそも応募先として対象外」とみなされるケースも見受けられるため、ボーナス不支給によるメリットを伝えるといった努力が必要です。

ボーナスを支給しないデメリット

企業がボーナスを支給しないことによるデメリットは、以下の通りです。

ボーナスでモチベーションをあげられない

日々の仕事でモチベーションが下がっていても、ボーナスの時期にお金をもらえると「やはり頑張ろう」という気持ちになる人は多いでしょう。実際問題として、気持ちが離職に傾いていても、ボーナスをもらうたびに考えなおす人は一定数において存在します。つまりボーナスは、頑張りの起爆剤になり得ます。ボーナスを支給しなければ、金銭的なご褒美によるモチベーションアップを期待できないでしょう。

ボーナス支給をしない場合には、金銭面以外でモチベーションが高まる仕組みを用意することが必須です。

ライフスタイルによっては転職される可能性も

ボーナスがないと、社員は大きな買い物や貯金をしにくいでしょう。また住宅ローン・カーローン・教育ローンなどで、「ボーナス払い」を選択することも難しくなります。子どもがいるなど、大きな買い物や貯金が必要な社員は、ボーナス支給が実施されないことで、別の会社に転職する可能性があります。

若い人が多い「スタートアップ」や「ベンチャー企業のシード期」などであれば、大きな買い物やローンを組む機会も少ない傾向にあるでしょう。しかし、会社が成長して従業員も年齢も重ねれば、ライフスタイルが変化します。結婚や子育てで大きなお金が必要になれば、ボーナス支給のある会社を探し、退職する可能性も否めません。

ボーナス（賞与）の種類は主に3つ

ひとくちにボーナスといっても、種類があります。企業がボーナスを制度として設定する際には、ボーナスの種類を理解したうえで、目的に合った内容を選ぶ必要があります。

ボーナスの主な種類は、以下の通りです。

1、基本給連動型賞与

基本給連動型賞与とは、基本給に準じてボーナス額を決める仕組みです。たとえば基本給の3か月分と規定がある場合には、「基本給×3か月」とシンプルにボーナス金額を算出できます。容易に計算できることから、企業担当者への負担が少なく、従業員にも説明しやすいでしょう。

また年功序列制が残る企業では、基本給は「年齢が高い人」や「社歴が長い人」が高くなる傾向にあります。そのため、ボーナスも年齢が高く社歴も長い人の方が多くもらえるでしょう。年功序列の文化が残り、ボーナスで基本給連動型を採択する場合には、実力があっても若手の新入社員のボーナス金額は低くなりがちです。基本給連動型の導入では、実力がある若手社員・新入社員への配慮が必要だといえます。

2、業績連動型賞与

業績連動型賞与とは、チームや従業員の業績に準じてボーナス金額を決める仕組みです。昨今は環境の移り変わりが激しく、多様な変化に対応すべく、中小企業は「業績連動型」を採択する傾向にあります。

業績連動型は、業績があがればボーナス金額があがることから、上昇志向の従業員に対して向上心を高めやすいでしょう。また業績連動型賞与は、頑張った人やチームに還元できるため、公平感を醸成できます。

一方で、個人の業績はあがってもチームの業績が著しく低ければ、ボーナス金額が低くなり、優秀な人物の流出も危惧されます。しかし個人業績の比重を高めすぎると、従業員が個人プレーに走る可能性もあり、バランス配分も重要です。

3、決算賞与

決算賞与とは、決算時における企業の業績に準じて、ボーナス金額を決める仕組みです。1年間の業績が高かった場合には、当然ながら決算賞与額は高くなります。

また決算賞与は、支払った金額を法人税の対象外にできるため、節税効果が高いといえます。

継続的に業績が好調な企業であれば、決算賞与にすることで、従業員に多くの金額を賞与として還元できます。従業員目線で見ても、決算賞与で多くの金額が還元されることから、企業の将来に対して明るい希望をもちやすいといえます。

一方で、業績が思わしくない企業の場合には、決算賞与にするとボーナス金額が少なくなりがちであり、従業員のモチベーションを下げる可能性もあります。

ボーナスはどう決める？賞与原資の決め方も

実際に、ボーナス金額はどのように決めるのでしょうか？ここでは、ボーナス金額について具体的な決め方を解説します。「賞与原資」の決め方も取りあげるため、詳しい内容をチェックしてみましょう。

ボーナスの一般的な決め方

ボーナスの決め方は企業によって異なるものの、人事評価制度の結果にもとづき、計算していくケースが多く見受けられます。そのため、一般的には以下の計算方法で算出することが多いでしょう。

■基準額×支給月数×評価係数

上記について、賞与原資をもとにし、計算をすすめます。

基準額とは、基本給に対し、企業が設定している各種手当を加えたものです。基準額をベースとし、平均支給月数と評価係数を乗算します。

また支給月数について、何か月分にするかは自由です。東京都の令和3年度のデータによると、夏季賞与での支給月数の平均は「1.36か月」でした。評価係数は、たとえば「人事評価制度の5段階評価で【評価5＝1.3】」などと企業独自に数値を定めます。

参照元：東京都の統計＿　付．特別給与（令和３年夏季賞与）の調査結果のあらまし

賞与原資の決め方

賞与に活用する原資の決め方は、「付加価値ベース」「営業利益ベース」の2通りです。ここでは、それぞれの決め方について解説します。

賞与原資を付加価値ベースで決める場合

粗利益である付加価値をベースにする場合には、以下の計算方法で賞与原資を算出します。

■賞与原資＝付加価値（粗利率）×労働分配率（％）－（月例賃金×12＋法定福利費）

付加価値に対し、企業の儲けをどれだけ従業員に使用するかを示す「労働分配率」を乗じることで、人件費のトータル金額を計算しています。さらに「人件費のトータル金額」から、毎月の賃金を控除するといった流れです。

労働分配率は、33％以内に設定することが望ましいでしょう。また賞与原資を計算する際、基本的に労働分配率には役員分を含めません。

賞与原資を付加価値ベースで決める場合には、成果を配分することから、従業員から納得を得やすい傾向にあります。

賞与原資を営業利益ベースで決める場合

経常利益である営業利益をベースにする場合には、以下の計算方法で賞与原資を算出します。

■賞与原資＝営業利益（経常利益）×企業が定めた一定の割合

たとえば、営業利益の3割を賞与原資にすれば、利益の3割を従業員に還元する流れだといえます。残りは、「税金への支払い」や「企業で確保する分」になるでしょう。

営業利益ベースの考え方は、企業目線で見れば安定しやすくなります。一方で、従業員にとっては「自分の頑張りが反映されない」といったデメリットがあり、納得度に欠ける可能性もあるでしょう。

賞与原資の計算について、営業利益を基準とする場合には、「過去の支給額」や「各自の頑張り」も考慮することをおすすめします。

中小企業のボーナス平均額

つづいて、厚生労働省発表の令和3年度・4年度におけるデータにもとづき、中小企業の「ボーナス平均額」を解説します。

規模別のデータ（※年度末の賞与）は、以下の通りです。

従業員数	令和3年	令和4年	前年比
500人以上	621,724円	642,349円	3.3％
100人～400人	424,899円	452,892円	6.6％
30人～99人	344,921円	354,645円	2.8％
5人～29人	273,064円	274,651円	0.6％

参照元：https://www.mhlw.go.jp/toukei/itiran/roudou/monthly/r05/2302p/dl/pdf2302p.pdf

中小企業法では、業界によって「中小企業と定める人数・資本金」が異なるものの、およそ300人程度の企業までを中小企業と呼ぶことが多いといえます。

そのため、「5人～29人」「30人～99人」「100人～400人」の項目が該当するでしょう。3つの項目をチェックすると、中小企業が1度のボーナスで支給する平均額は、27万円～42万円ほどだといえます。

ボーナスの支給回数が年に2回・3回の場合には、単純計算ではあるものの、「27万円～42万円」に対し2または3を乗じると、年間のボーナス支給金額を予測できます。

ボーナスを決める際の注意点

ボーナスは、従業員のモチベーションを左右する重要な要素であるため、ポイントを押さえて設定することが大切です。ボーナスを決める際に注意するとよい内容は、以下の通りです。

透明性を意識する

どういった背景でボーナス金額を算出したかがわからなければ、多くの従業員は不透明さを感じるでしょう。経営陣の一存で金額を決定するなどは、論外だといえます。不透明なボーナス金額は、不公平感や不信感を与える可能性があり、モチベ―ションダウンに直結します。

従業員が日頃から企業に不満を抱えていた場合には、ボーナスの支給をきっかけとし、離職を決意する可能性も否定できません。

そのため、ボーナスを決める際には、従業員に対する透明性を意識することが大切です。ボーナス金額の算出に対し「明確な基準」を設けたうえで、基準内容を従業員に周知させると、透明性が出てくるでしょう。

ボーナスに対するフィードバックを実施する

ボーナス金額の算出に「明確な基準」を設け、内容を従業員に周知させても、基準の周知だけでは説明不足になる可能性があります。

たとえば、ボーナス金額の算出に、人事評価制度の結果を反映させていたとしましょう。人事評価制度の結果について、「なぜこういった結果になったか」まで説明することで、従業員は納得しやすくなります。

ボーナスに対するフィードバックを実施する際には、上司と部下が1対1で実施する「1on1」が望ましいでしょう。1on1で、ボーナス金額を算出した背景のほかに、今期の「頑張った点」や「来期に向けた課題」もフィードバックすれば、より納得度が高まりやすくなります。

適切な人事評価制度と連動させる

ボーナスは社員の頑張りをあらわしたものであり、頑張りを適切に金額へ反映するには、明確なベースが必要です。一般的にベースとなるのは、適切な内容の人事評価制度です。ベースが適切でなければ、ボーナス金額を算出しても、従業員を納得させるような内容が導けない可能性もあります。

昨今はビジネス環境も目まぐるしく変化することから、一度「人事評価制度」を整備した場合にも、適宜において見直しが必要です。そのため、人事評価制度が「現在のビジネス環境」や「会社の状況」に合致するかを、定期的にチェックする必要があります。人事評価制度に知見のあるリソースが存在しない場合には、外部に依頼することをおすすめします。